/br> 甚至，某些技术苹果自己也掌握的不是很全面的时候，还会让自己原本的供应商将核心技术教会备用供应商——也就是原本供应商的竞争对手。

这事听起来很离谱，但在现实里发生不止一次，比如iPhone发布之后有一个很重要和关键的技术，就是屏幕的多点触控，这是智能手机能够实现「无按键」操作的最关键技术之一。

这项多点触控技术由苹果和宸鸿科技共同开发——就是前段时间苇庆凡与汇顶科技合作，跟汇顶合作开发按压式指纹识别技术的那个宸鸿科技——这样的关键技术相当于命脉，只有宸鸿一家供应商苹果哪里能放得下心来？

于是，苹果给宸鸿提出了要求：我们要和你的竞争对手胜华科技合作，让他们和你们一起向我们供货，但是胜华科技现在不会这项技术，所以所以你们现在把所有核心技术告诉胜华科技，教会胜华科技，然后再一起给我们供货。

宸鸿对此不可能乐意，但还是乖乖照做了。

苹果对于供应链的掌控能力由此可见一斑。

这方面，后世被调侃为「库存克星」的那位CEO功不可没，此人如今还没正式上位，但已经在负责苹果大部分事务了。

早在1998年的时候，重归苹果一年的乔布斯决心重整供应链，花高价从康柏挖来了库克，这成为苹果对供应链堪称变态级别掌控的开始。

苹果对于供应链的掌控，庞大出货量是底气，而手段更是炉火纯青。

对一个厂家的大量进货会平摊成本，降低单价，但这里有边际效应存在，以苹果的庞大销量，把订单给一家供应商的成本并不会比分给两三家供应商低多少，而带来的风险却几何倍增长。

这种风险是多方面的，供应商供货出问题是风险，供应商太强大了不好掌控同样是风险。

为了避免供应商做大，苹果一方面严苛控制供应商的利澜，另一方面保证同一元器件至少有两家供应商给自己供货，并且随时会引入第三、第四家。

为了保证质量和标准，苹果为此花费大量资金开发了ERP系统，所有设计、研发、生产的环节都只能在苹果的设备上进行，并且严格保密，部份内容和数据甚至连供应方都没有资格接触，发现了什么问题，也需要苹果远程指出，并且提供授权，供应方才能现场去查看解决问题。

出了这种变态的掌控之外，对于合作关系，苹果公司的冷酷和残忍，甚至不乏一些很不光彩的手段，比如告诉对方自己需要一个技术，在对方投入了大量资金研发之后，再来一句「我不需要了」，然后在对方大量资金打了水漂，公司资金链断裂，难以为继的时候，苹果再趁机压价，或者干脆将其收购；其他诸如砍单、移除名单等等更是日常操作。

由此而惨遭打击，甚至破产的公司有很多，比如前面提到的那家胜华科技，在iPhone4的时候是最主要的屏幕供应方，在iPhone5的时候就直接抛弃了，而那时的胜华正因为担心产能满足不了苹果，花费了打量自己增长扩产。

此事之后，胜华科技迅速陷入债务危机，强撑了几年之后，于2016年被收购。

关于此事，后世有许多说法，比如苹果担心新的In-cell显示技术不成熟，想把胜华作为备胎，不小心坑死了升华；也有比较阴暗的猜测：胜华科技当时掌握的屏幕技术仍是业内顶级水准，苹果担心对方与其他手机厂商合作，会导致自己在屏幕方面的优势会被缩小，因此故意想要弄死胜华——投资大量资金增厂扩产，显然不是会轻易做出来的决定，苹果或许在这个过程中透露了一些促成对方做出这个决定的信息。

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产，好在有技术储备，转型也及时，又赶上了好时候，一方面入局电动汽车